Hay un número que muy pocos directores de hotel tienen calculado. No está en la cuenta de explotación, no aparece en el informe mensual y nadie lo menciona en la reunión de departamento. Y sin embargo, es uno de los costes más altos que soporta su establecimiento.
Estamos hablando del coste real de perder a un empleado.
El error de mirar solo la nómina
Cuando un camarero de sala o una camarera de pisos causa baja, el reflejo inmediato es pensar en el coste de la sustitución: publicar la oferta, hacer entrevistas, contratar. Pero ese es solo el principio.
El coste real de la rotación tiene varias capas que rara vez se suman juntas:
- Coste de salida: finiquito, gestión administrativa, posible baja médica previa.
- Coste de vacante: mientras el puesto está sin cubrir, el resto del equipo absorbe esa carga. Horas extra, bajada de calidad, tensión interna.
- Coste de selección: tiempo del responsable dedicado a entrevistas, plataformas de empleo, agencias si se recurre a ellas.
- Coste de incorporación: los primeros 30 o 60 días de un nuevo empleado son de productividad reducida. Alguien del equipo lo acompaña, lo forma, le explica los procedimientos. Ese tiempo también tiene un valor.
- Coste invisible: el que no se ve pero se nota. El cliente que recibe una atención diferente. El compañero que empieza a pensar en irse también. El jefe de departamento que dedica su energía a apagar fuegos en lugar de liderar.
Según distintos estudios del sector hotelero europeo, el coste total de sustituir a un empleado de nivel operativo se sitúa entre el 30% y el 50% de su salario anual bruto. En perfiles de mando intermedio puede superar el 100%.
Lo que ocurre en los hoteles del sur de Tenerife
La estacionalidad es real, pero muchos establecimientos han normalizado una rotación que va mucho más allá de lo que la temporada explica. Se asume como parte del negocio cuando en realidad es un síntoma.
Los motivos más frecuentes que encontramos cuando trabajamos con hoteles de la zona son siempre los mismos: falta de reconocimiento, ausencia de perspectiva de crecimiento, mandos intermedios sin formación para gestionar equipos y condiciones que no compiten con lo que ofrece el mercado.
Ninguno de estos problemas se resuelve solo. Y mientras no se resuelven, el contador sigue corriendo.
¿Qué puede hacer ahora mismo?
El primer paso es medir. Si no sabe cuántas personas han dejado su hotel en los últimos doce meses ni por qué, es difícil tomar decisiones. Una tasa de rotación anual por departamento, cruzada con el coste estimado por baja, ya le da una imagen muy diferente de lo que ese problema le está costando.
El segundo paso es actuar sobre las causas, no sobre los síntomas. Subir el sueldo puede ayudar, pero si el problema es el clima de equipo o la forma en que se gestiona el día a día, el dinero no retiene a nadie más de unos meses.
En JMfya trabajamos con hoteles que quieren dejar de perder talento y empezar a construir equipos que permanecen. Si quiere saber cuánto le está costando este problema en su establecimiento, le ayudamos a calcularlo y a diseñar un plan concreto para reducirlo.
Escríbanos a info@jmfya.eu o contáctenos por WhatsApp. La primera conversación es sin compromiso.
